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企業存続の難しさ:過去在籍のロイヤルHD、双日が筆頭株主に

ECONOMIC POLICY, Notebook, NOTES

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2021年2月14日、日経に1面に、
「ロイヤルHD、双日が筆頭株主に 銀行含め160億円支援」という見出しの記事が載りました。

随分以前のことであり、また2年余と極めて短期間でしたが、ロイヤルは私も在籍したことがある大手外食サービス企業。
コロナの影響も大きいとは思いますが、得も言われぬ寂しい気持ちになったものです。

ロイヤルの創業者は、城山三郎氏の著『ある外食王の飢え』のモデルにもなった故江頭匡一氏。
同氏の没後、今年4月でもう16年になります。
江頭さんとのご縁は、
本サイトの<Profile & Career>に簡単に記しています。
同社は、外部から迎え入れた金融機関ご出身の方がトップに就任され、大きく経営改革を成し遂げたことを外部から嬉しく思っていました。

ロイヤルの創設は1961年ですから、今年で創業60年。
因みに、江頭氏が個人企業として事業を始めたのが、1950年。
私が生まれた年でもありました。
今回、外部との資本提携を余儀なくされたレベルで、会社の寿命どうこう、ということではありませんが、大きな岐路に立たされる年になりました。


こうした報道を目にすると、どうしても、これまでの自分が関わってきた企業と経営者の方々のことを思い起こしてしまいます。

その共通項は、経営者の方々にも、企業にも寿命があるということ。
自分が生きているうちにそれらの事実・現実を知って、その都度、会社を継続することの難しさを感じること、ひとしおです。

1974年~1987年在籍した企業のその後


先述した<Profile & Career>での記述は、主なものを抽出したものですが、
その中の、<主な職務歴>では、以下の3つの企業を挙げました。

1.1974年~1976年:ローカル飲食サービス業が起点
2.1977年~1985年:アパレル・ナショナルチェーン企業でチェーンストア経営を学ぶ
3.1985年~1987年:独立前に大手東証一部上場外食業・創業経営者に学ぶ


3.がロイヤルに当ります。
1.は放漫経営がたたり(それを理由に退職したのですが)、退職後、1980年頃には倒産しました。
2.は当時、専門店チェーンストア企業のモデルでもあった鈴丹(創業ですが、2006年にはユニー傘下に入り、2012年には、同様ユニー子会社のパレモに吸収され社名は消えました。
因みに、鈴丹の創業は1949年で、会社創立は1953年。
私が在籍時は、創業者の兄弟が社長以下役員を占めていましたが、ユニー傘下入りで当然その座から退きました。
蛇足ですが、ユニーグループは、傘下の当時のサークルKサンクスを子会社化。
その後、グループ主力事業のCVS、サークルKは、ファミマと合併し、社名消滅。
実は、そのサークルKの人事評価制度の設計を行ったこともあります。
GMS等は、ドンキのPPIHパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス傘下に、という流れは記憶に新しいところです。

1988年以降、主なクライアント企業のその後


同様、先述の<Profile & Career>に記載した主なクライアント企業は、以下の5例。

1.<中期経営計画策定と年度経営計画進捗管理>
[1989年~1996年:スーパーマーケット及びホームセンター企業10社超]
2.<成功報酬制による在庫削減等改善活動>:

[1997年~2003年:卸売業]
3.<リストラ対策を念頭においた業務改善・事業開発支援>

[2006年~2009年:マルチFC小売サービス業]
4.<家業経営基盤整備と後継者育成>:

[1996年~2009年:家業的和食専門店]
5.<経営企画室顧問業務>:

[1996年~2011年:小売業専門店チェーン]


1.だけは複数の企業を含みます。

その中で、独立後1番初めにクライアントになって頂いたSMの経営者は、4年前に80歳代後半でお亡くなりになりました。
37歳で独立し38歳になったばかりでの私の初めての仕事で、親子に近い年齢差のある経営者で、思いがけず亡くなられたお兄さんの後を引き受けての経営。
若造である私の話をきちんと聞いて頂き、新たな創業期として地方スーパーの発展に尽力・貢献された方でした。
今は、当時から専務であったそのお兄さんの子、甥子さんが社長。
その社長も私と同学年ですので71歳。
後継をどうされるでしょうか。

またその中のHCの一つが、当時の社名でメイク。
経営者は、私と同年齢で、創業の父親の後をついでの2代目でしたが勉強熱心な方でした。
私の添削付き通信教育プログラムを社長自ら受講くださったことがきっかけでの仕事でした。
盛岡を拠点としたローカルチェーンでしたが、コンサル期間中に、札幌拠点の、当時の石黒ホーマと合併して、新会社ホーマックの副社長に就任。
そこで私の仕事は終わりましたが、中期経営計画立案、社内報企画発行、人事制度設計、トレーニングプログラム作りと研修システム開発等とても印象に残る仕事をさせて頂きました。
ご存じの方もいらっしゃるかと思いますが、ホーマックはその後大きく成長しますが、不祥事もあり、外部からトップを招聘。
その後、カーマやダイキなどと経営統合し、DCMホールディングスとなり業界を牽引しています。
しかし、その間、副社長は職を辞して、盛岡にお戻りになり小さな会社を経営していらっしゃいましたが、なんと、一昨年12月に、病でご逝去されたことを知りました。
若すぎる死で、なんとも無念なことでした。

5.のクライアントですが、こちらの経営者は私よりも年齢的には数年先輩で、仕事を頂いた時には、元ラガーマンだったこともあり、見るからにバイタリティに溢れた方でした。
しかし、21世紀に入ってしばらくして、発見された病に打ち克つことができず60歳代で急逝。
なんとも無情なものでした。
ご長男が父親の創業精神を受け継いで、社長を務めています。

2.と3.は、どちらも既に社長は次世代に代わっています。
しかし、あと20年もすれば、後継をどうするかが課題になりますね。

4.だけは、お話を頂いたときの経営者は、30歳代の専務。
現在は、50歳代になっていますが、(母君が社長で)専務のまま変わらず先頭に立って、実質トップの仕事を精力的にこなしています。
その後幸い男の子にも恵まれていて、将来の後継候補。

それぞれ、どうなっていくでしょうか。

コロナがもたらす事業継続の危機、後継への事業継承リスク


資本提携を余儀なくされたロイヤルは、間違いなくコロナの影響を受けてのことでした。
まだこうして次なる展開、発展の可能性、ポテンシャルを持つと評価される力を持っていれば生き残りも、次のフェーズやステージに進むこともできます。

しかし、事業規模の小さい企業、家業レベルの事業、そしてコロナの影響を直接的に受ける飲食業やサービス業などの特定業種の事業。
その多くは、持続化給付金も雇用調整助成金も無制限、無期限で受けることができるわけでなく、廃業も想定せざるを得ない厳しい状況にあると思われます。

傍から勝手を言うことは簡単ですが、それは当然無責任と批判を受けることです。

しかし、只一つ。
万一、やむなく廃業に追い込まれても、この経験を活かすべく、捲土重来、次のチャンスを待ち、狙って頂きたい。
今回の経験を活かして。
なぜこうなるに至ったか、こうならずに済む方法・方策に、日常において備えをとして取り組むことができなかったか。
そこではどういう内容・方法が果たしてあったのか。

昨年から、散歩時に時々顔を合わせる高齢男性から、元は経営者で、ご長男に社長職を譲り、時々営業会議などに出ていることを聞きました。
その方が、立ち話で、コロナで経営が厳しくなっており、私が経営コンサルタントをやっていたことを伝えると、どんな仕事なのか、尋ねられました。
簡単に立ち話でお話しすると、会社でその内容を話してみる、もしかしたら話を聞いてもらうかもしれない、とも。
しかし、先日普段載っていらっしゃる車ではなく、社有車らしい車に乗っていらっしゃったので、「社有車ですか?」と尋ねると、「経営が難しくなって、車を手放した」とのこと。

本当に厳しいです。
危ういと感じ始めたときは、遅きに失している。
実は、コンサルティングは、事業がうまく行っているときこそ、次を見据えて利用するのが理想です。
危うくなってからでは、よくても部分的に切り離すか、売却するか。
リストラのコンサルティングを受けることになる可能性もあります。

売却先があれば、買ってくれるところがあるうちは、まだ自社の強みがあるということ。
リスクマネジメントは、常に準備し、日常経営に組み入れておくべき課題です。
企業規模の大小、業種・業態を問わず、です。

失敗を活かし、次のチャンスに備える

やむなく撤退・廃業を余儀なくされたときは、傷が大きくならない内に極力早く判断すべきと思います。
そして次なる機会を探る、備える。
その心構えをもっての退却・廃業を、と思います。
今までやってこれたのですから、なにかしらの強みや良さがあった。
そう考えて、次の機会に備える、前向きな日々にして頂けたら。
そう思います。

当サイトでも時には経営問題を、と思ってはいるのですが、私の中で今は、後順位になっています。
今回のように、なにか話題やニュースがあれば、ということになると思いますが、できればもう少し回数を増やせればと思っています。
種々思うこと、感じることは多々ありますので。





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